向纸浆和造纸行业学习:解决这六项挑战的公司不仅能在21世纪生存下来，而且会蓬勃发展。
“工程师就是对一些事情了解很多的人。他一直在学习越来越多，越来越少的东西，直到他什么都不知道。推销员是对许多事情都知之甚少的人。他学得越来越少，越来越多，直到他什么都不懂。造纸匠是一个什么都知道的人，但由于他和工程师和销售人员在一起，最终什么都不知道。”
在纸浆和造纸行业，我曾看到敌意收购给人们带来困惑，不知道该做什么，不该做什么。无论是全球性的还是地区性的。无论是把钱花在资本上还是不花折旧上。其结果是:自1990年以来，经济后果正好是资本成本的一次，同时在这个国家失去了18万个工作岗位。
克服这样的困难时期需要卓越的业务，只有通过应对六个主要挑战才能获得。
1.事半功倍
每个行业都面临着用更少的资源提供更多人才的持续压力。我们都面临着挑战，首先到达未来，成为最好的人，并且用更少的资源达到目标。
这里有一个关于裁员和少花钱多办事的重要警告。如果处理不当，裁员会等同于企业厌食症．它让你更瘦，但不一定更健康，因为一个不可避免的结果是员工士气暴跌。当裁员被认为是不分青红皂白的裁员时，诸如“如果你效率不高，你就会丢掉工作”或“如果你效率高，你就会丢掉工作”之类的话就会造成一种真正的双输氛围。员工们听说他们是最有价值的资产，但他们真的知道他们是最可消耗的资产。想想看。
虽然不是所有情况都是这样，但缩小尺寸通常指向另一个我们必须承认的事实:瓶颈通常在瓶子的顶部!
2.快速的利用率
我们都必须迅速利用不断变化的技术，然后在它带来的竞争中生存下来。
例如，我在联合营公司的部分职责是我们在佐治亚州萨凡纳的设施。曾经有5600人在那里工作，是该州第二大雇主。在20世纪60年代和70年代，我们工厂的2000名工人每天生产2000万个纸袋，以满足食品和杂货的需求。随着杂货店逐渐从纸质转向塑料，这些工作岗位由于技术的变化而消失了。
不断变化的技术需要重大的调整。我们从事塑料袋生意是因为我们的顾客需要它。
信息技术提醒我们，这整个技术的事情是部分“gee-whiz”和部分“uh-oh”。ENIAC是第一台计算机(建于1944年)，所占空间比一辆18轮拖车还大，重量比17辆汽车还重，耗电14万瓦，每秒执行5000次基本算术运算。如今流行的微处理器90%以上都是硅，只有一美分硬币大小，重量相当于一包Sweet-N-Low，耗电量为2瓦，每秒可执行数亿次算术运算。
随着我们的经济迅速转向更多的服务业，劳工部现在估计有一半的工人从事数据服务:收集、处理、检索和分析数据。这与20世纪60年代相比是一个很大的变化，当时一半的工人都参与了生产。
随着我们周围的变化加速，我们必须记住，做更多更快的事情不能取代做正确的事情。组织不能阻止世界的变化;他们所能做的就是适应。聪明的人会提前改变。幸运的人改变得足够好。
我深信，我们成功的最大障碍不是无知，而是对知识的错觉。
3.发挥全球
我们现在必须赢得一场全球性的游戏，战胜更小的竞争对手。这对像我这样一辈子都在做包装的人来说是个很大的挑战。你接触过的所有东西，有95%都在瓦楞纸箱里度过了一段时间。这个瓦楞纸箱甚至和其他34个入选玩具名人堂的玩具一起。
现在，美国女孩芭比娃娃在中国制造。1959年，芭比娃娃首次亮相，这是美泰公司创始人之一的露丝·汉德勒在看女儿芭芭拉玩纸娃娃时产生的想法。汉德勒创造了一个青少年时装模特，剩下的，就像他们说的，都是历史了。
问世一年后，芭比娃娃成为有史以来最畅销的娃娃。到1965年，只有美国女童子军(Girl Scouts of America)的会员人数超过了芭比粉丝俱乐部(Barbie Fan Club)。1968年，芭比第一次会说话，如果你拉她背上的绳子，她会说英语和西班牙语。1976年，芭比娃娃被选为世纪娃娃。1980年，芭比娃娃的世界娃娃系列出现了，以各种国家和风格为特色，这意味着世界各地的父母都可以买到加拿大芭比、尼日利亚芭比、巴西芭比，甚至捷克斯洛伐克芭比。1997年，美泰公司推出了哈雷-戴维森芭比娃娃。1999年的时候，他们认出了我这样的乡巴佬。
这还不是全部。美泰在全球拥有超过25,000名员工。他们的宗旨是“为当今市场打造全球首屈一指的玩具品牌。”他们的目标是赢得一场全球性的比赛。
在我的行业里，我们必须从以销售为中心转变为以营销为中心，因为中国造纸行业一直很出色。世界上最现代化的包装机在中国。中国计划在未来四年投资240亿美元继续发展这一工业部门。我曾经每年向中国运送25万吨箱子，这样电子公司就可以把包装好的产品运回美国。都没了。中国人自己做箱子。
到2010年，90%的科学家和工程师将是亚洲人，在亚洲工作。目前，外国拥有的公司和投资者占美国所有专利的近一半，中国在2003年超过美国，成为全球最大的外国直接投资接受国。在全球最具竞争力的25家IT公司中，只有6家位于美国，14家位于亚洲。所有顶级市场都出现了同样的趋势。
显然，这里要传达的信息是，我们不能忽视它们。要么进去，要么出去。
4.环境管理
现在，越来越多的商业模式着眼于从改善环境和社会机会中获得可持续的经济效益。这就要求我们以不同的方式来看待我们制造产品的方式，这样我们就可以在很大程度上投入到回收利用中去。
当我在萨凡纳工厂工作时，我开车往返于萨凡纳和亚特兰大之间，与环境监管机构和政府官员会面，不断地试图找出我们能做些什么来使工厂在环境上尽可能地“隐形”。我们成功了，但代价是巨大的。
后来我搬到了佐治亚州的罗马，在那里我的任务是解决一个有45年历史的造纸厂该怎么办，这家造纸厂技术过时，设备陈旧，劳资关系紧张，无法在全球范围内进行成本竞争。但我在罗马要攀登的最大的一座山是环境管理:如何重建一个在大亚特兰大空气质量标准的保护伞下运营的旧磨坊。
今天，我们必须向前看，认识到环境责任确实是我们所做一切的一部分。我们必须不断地问自己:“这就够了吗?”
5.给他们想要的
在所有这一切中，我们必须决定如何为公众提供他们想要的东西，同时还能赚到一两美元。
我们在这里处理的财务技巧涉及高度情绪化的问题，必须以成熟的方式与人们联系起来，这样每个人都可以专注于需求，而不是状态或条件。这需要在社会需求、技术能够提供的东西和股东期望之间取得平衡。
在我职业生涯的最后25年里，华尔街让我经历了臭名昭著的90天报告周期。这种独特的现象对我所在行业的支出产生了不可思议的影响。由于几乎所有的支出和投资都与短期利润挂钩，我们的工厂正在失去阵地，我们的行业也失去了竞争力。必须达到某种平衡，否则我们自己的可持续性就有问题。
人们看到我们行业的领导者们艰难地试图在短期利润和长期可持续性之间取得平衡。其他人观察这些领导者，看他们如何反应，作为领导者，什么对他们来说是重要的。他们知道，领导者通过时间的利用、员工的任命、预算的分配和个人利益的展示来展示他们所有的个人信仰。
人们看这些东西。作为领导者，如果你没有正确地展示这些，他们就会理解你说的是一回事，想的是另一回事。当人们想知道你生活中什么是重要的，他们只看两件事:你的日历(你把时间花在哪里)和你的支票簿(你把钱花在哪里)。这两个项目告诉人们，在你的生活中什么是重要的，准确率高达90%。
当领导有一点:人们会把你看得很清楚。这就是传达信息并坚持下去的重要性。
6.利用改变
最后的挑战是利用变化本身来成长。你如何让人们接受这些东西?随着年龄的增长，我越来越意识到，我最大的恐惧不是我将成功，而是我将成功地做了错误的事情。
这是我们必须在此刻创造的未来增长的观点:我们了解事物的发展方式，但这不是21世纪所需要的。正是这种不舒服让我们成长。
我们今天面临的重大问题，无法用制造它们的思维水平来解决。我们心存幻想，认为情况比实际要好。我们假设潜在的问题实际上不会成为现实，后果也不会像可能的那样糟糕。我们重视支持我们先入之见的证据，而轻视质疑我们先入之见的证据。
所有这些事情都有一个共同点:它们都是自私的，因为我们仍然不喜欢改变。我们看到的是我们希望看到的世界，而不是世界的真实面貌。我们经常听到关于竞争力、游戏计划和获胜的说法，但在我们曾经在纸浆和造纸行业占据主导地位的游戏中，我们却落后了。
在这个瞬息万变的世界里，竞争会让明智的决定发生偏差。我认为长期优势在于那些关注整体环境的组织，而不仅仅是竞争。这不是关于竞争对手的问题，而是关于如何利用当今组织的变化来生存的问题。
商业正在经历一些深刻的变革，如今几乎没有人感觉不到这一点。竞争使人们看不到真正的挑战，就像陷入变化的瘫痪。真正的改变——真正的成长——从放手开始。也许短视是一个很好的开始。
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